Pourquoi le conseil d'administration de PayPal a choisi d'agir tôt — et ce que d'autres conseils peuvent apprendre

Le conseil d’administration de PayPal a récemment entrepris une intervention audacieuse pour stopper la chute de la performance de l’entreprise, en nommant un nouveau PDG, Enrique Lores, qui espère apporter une clarté des priorités et un alignement organisationnel pour mener à bien les initiatives et réaliser un retournement.

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Je salue cette décision : le conseil d’administration de PayPal pense comme des propriétaires, en anticipant les investisseurs avant que la confiance ne soit perdue et que des activistes n’arrivent pour catalyser le changement.

PayPal est devenu une société cotée en bourse en 2002 et est indépendante d’eBay depuis 2015. Au cours des cinq dernières années, son cours de l’action a chuté d’environ 86 %, tandis que Stripe, Adyen, Block et Square ont connu une croissance explosive.

Il reste encore beaucoup à faire ici. PayPal est classée 137e du S&P 500 et évolue sur un marché solide. Le secteur des transactions de paiement en temps réel a atteint environ 38,6 milliards de dollars en 2025, avec une croissance annuelle composée (CAGR) de 43 % prévue de 2026 à 2030, et des projections à long terme indiquent un volume triplé d’ici 2030.

La durée moyenne de mandat d’un PDG du Fortune 500 est passée de 7,7 ans en 2024 à 6,8 ans au premier semestre 2025. Selon des études, les PDG ayant un mandat plus court sont beaucoup plus impactés par une performance trimestrielle négative, augmentant de 34 % la probabilité de leur licenciement.

Passé récent

Le PDG de PayPal, Alex Chriss, a rejoint l’entreprise au troisième trimestre 2023 et a supervisé une baisse du cours de l’action de 25 % à 30 %, comparé à Stripe, son plus grand concurrent, qui a connu la croissance la plus rapide en volume de paiements et en revenus, avec des partenaires commerçants dans l’écosystème comme Shopify et Fiserv enregistrant une croissance à deux chiffres.

Les revenus de Stripe sont estimés à environ 20 milliards de dollars. Stripe a traité 1,4 trillion de dollars entre 2023 et 2024 (~40 % de croissance annuelle), contre environ 30 milliards de dollars de revenus pour PayPal, dont la croissance a ralenti ces trois dernières années, passant de chiffres élevés à une croissance à un chiffre moyen. La croissance du paiement en ligne de marque principale de PayPal a ralenti à 1 %, ce qui accentue les préoccupations du conseil.

La vitesse actuelle de l’innovation dynamique, combinée aux nouvelles tendances macro comme le « commerce agentique », exige des décisions plus rapides. Cinq à six trimestres suffisent pour déterminer si une nouvelle stratégie fonctionne. PayPal avait perdu son mojo. Chriss n’a malheureusement pas réussi à inverser la tendance de baisse du cours de l’action sur plusieurs années, qui a chuté d’environ 80 % par rapport à il y a cinq ans.

La plupart des conseils d’administration auraient attendu trop longtemps

Le conseil de PayPal a vu ce qui se passait et s’est concentré sur les résultats de l’entreprise par rapport à ses pairs, en adoptant une perspective orientée vers l’extérieur. Tous les conseils peuvent tirer des leçons de cet exemple de focalisation et de centration sur le marché externe.

Ce changement devait intervenir maintenant pour arrêter la chute et retenir les talents et les équipes. Les conseils doivent prendre conscience de la nécessité d’intercepter une crise avant qu’elle ne se manifeste pleinement. La leçon universelle pour les conseils : cela ne s’améliore jamais tout seul. Si vous avez cinq trimestres consécutifs de résultats en baisse, il est temps d’agir.

L’environnement de changement exponentiel d’aujourd’hui exige une prise de décision plus rapide et le déploiement de technologies avancées, telles que le commerce agentique, pour suivre le rythme des entreprises de paiement innovantes.

Le conseil a reconnu que l’entreprise bénéficie de vents favorables macroéconomiques puissants. La perte de parts de marché de PayPal ne peut s’expliquer que par des lacunes en matière de produits et/ou d’exécution managériale. Il n’y avait aucune excuse liée à des vents contraires externes ou à des facteurs exogènes — comme les tarifs douaniers, la pression réglementaire ou les enjeux géopolitiques — impactant le secteur des paiements en temps réel. PayPal devrait avoir le « droit de gagner » une fois qu’il aura résolu ses défis en matière de produits et d’exécution.

La leçon clé à tirer pour les conseils est d’examiner de près votre entreprise lorsqu’elle sous-performe par rapport à ses pairs.

Il n’y a que quelques raisons majeures. Les conseils doivent avoir le courage de réaliser une évaluation transparente :

• Le produit est-il à la traîne ?

• La croissance du marché a-t-elle ralenti ?

• Le marché a-t-il fondamentalement changé ?

• Ou s’agit-il d’exécution et de stratégie de mise sur le marché ?

• S’agit-il de la stratégie et de la capacité de leadership du PDG ?

C’est toujours l’un des grands facteurs :

• Produit

• Marché

• Exécution

• Leadership

Les conseils performants engagent un dialogue franc, prennent des décisions commerciales judicieuses et agissent.

Tous les conseils doivent prendre conscience du courage et de l’audace nécessaires pour faire face aux décisions de succession avant que davantage de valeur ne soit détruite. La possibilité de reconstruire la confiance des investisseurs est maintenant devant nous.

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