L'IA rend les qualifications traditionnelles de PDG moins convaincantes

Au moment où Bryan Buck commence à parler « d’agilité », il est tentant de classer ce mot avec d’autres abstractions d’entreprise familières comme l’innovation et la transformation. Mais en l’écoutant attentivement, on comprend qu’il décrit quelque chose de bien plus concret et disruptif pour l’échelle traditionnelle du CEO.

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L’agilité, argue Buck, est le nouveau système d’exploitation pour le leadership. À l’ère de l’IA, les conseils d’administration commencent à la rechercher avec urgence, car les signaux qui définissaient autrefois la préparation des cadres commencent à faiblir et le coût d’un mauvais pari en leadership augmente.

Le résultat est une réalité changeante dans la sélection des cadres supérieurs. Les leaders sont récompensés pour leur rapidité, leur expérimentation et leur maîtrise de l’IA, tout en étant pénalisés pour le battage médiatique, la surenchère et l’équivalent exécutif de l’hallucination, dit-il.

Bien que le modèle traditionnel de CEO basé sur la longévité, la connaissance institutionnelle et la progression linéaire de carrière existe encore, Buck affirme qu’il n’est plus le principal filtre. Les administrateurs posent une question différente : qui peut apprendre, s’adapter et tester rapidement des décisions alors que les règles du business continuent de changer ?

Les conseils d’administration se concentrent moins sur les années de service et plus sur ce qui s’est réellement passé durant le mandat d’un leader. Ont-ils fait évoluer quelque chose de significatif ? Ont-ils navigué un changement structurel ? Ont-ils fait preuve de jugement sous pression ?

L’IA entre dans la conversation non pas comme une exigence technique, mais comme une force qui compresse le temps durant lequel l’expérience passée reste utile. Quand les règles d’un secteur changent en cours de jeu, dit Buck, la personne qui a joué la version ancienne le plus longtemps n’est pas forcément la meilleure.

Pourtant, bien que les entreprises veuillent des leaders qui agissent résolument sur l’IA, elles se méfient de ceux qui agissent de manière imprudente. Buck affirme que les meilleurs cadres ne se contentent pas de parler de l’IA en termes généraux ; ils expérimentent activement avec elle et l’utilisent pour éclairer leurs décisions. Des outils comme Claude, Gemini et ChatGPT deviennent des chambres d’écho stratégiques qui compressent les cycles d’itération. Des questions qui nécessitaient autrefois plusieurs jours en réunion hors site peuvent maintenant être explorées en quelques minutes. Selon Buck, l’agilité se manifeste par la vitesse d’apprentissage, l’adaptabilité et la volonté de tester rapidement des idées.

La même accélération met en lumière une seconde qualité de leadership : le discernement. Buck cite un archétype familier de l’exécutif qui annonce qu’une organisation IT de 2000 personnes va réduire à 20 employés parce que l’automatisation s’en chargera. Ce genre de déclaration peut attirer l’attention, mais s’effondre souvent lorsque la réalité opérationnelle s’impose. Les leaders solides déploient l’IA par étapes, en construisant une dynamique sans promettre des résultats irréalistes.

C’est ici que la demande pour des cadres « maîtrisant l’IA » devient plus pratique que technique. La plupart des futurs CEO ne coderont pas. Pour Buck, la maîtrise de l’IA signifie expérimenter tôt, développer une intuition et transformer cet apprentissage en résultats concrets pour l’entreprise. L’accent doit être mis sur des gains crédibles dans des domaines comme l’automatisation financière, la prévision, la préparation des résultats et le support client, plutôt que sur l’illusion que l’IA remplacera toutes les fonctions du jour au lendemain.

Étant donné que presque tous les cadres revendiquent aujourd’hui utiliser l’IA, Buck admet que les signaux lors des entretiens deviennent bruyants. En conséquence, les conseils d’administration et les recruteurs abordent le sujet indirectement en posant des questions sur des moments où les candidats ont pris des risques non conventionnels, échoué et appris. Les leaders qui parlent ouvertement de leurs pertes révèlent souvent un jugement et une résilience plus solides, dit-il. Ces qualités se traduisent bien à l’ère de l’IA, même si l’histoire elle-même n’a rien à voir avec l’IA.

Ruth Umoh
ruth.umoh@fortune.com

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