Les RH sont censées concevoir des parcours professionnels. Alors pourquoi les leurs sont-elles si floues ?

Bonjour ! Ruth Umoh, éditrice en chef pour la section C-suite et leadership, remplaçant Kristin Stoller. Elle sera de retour dans votre boîte mail la semaine prochaine.

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Une nouvelle enquête menée auprès de milliers de praticiens RH par l’Institut de Certification RH révèle une profession à un carrefour. Les données indiquent un manque de clarté concernant l’évolution de carrière et une volonté croissante chez les professionnels RH de partir.

Plus d’un quart des répondants (26 %) déclarent ne pas avoir de parcours professionnel clair. 41 % indiquent qu’ils ont une idée de la direction à prendre, mais celle-ci n’est pas bien définie. 41 % envisagent une carrière en dehors des RH, et plus de la moitié ont recherché un autre emploi au cours de l’année écoulée.

Pour une fonction chargée de concevoir des cadres de carrière, des plans de succession et des pipelines de leadership pour le reste de l’organisation, l’ironie est difficile à ignorer. Les RH conçoivent souvent la croissance des autres, mais semblent avoir du mal à tracer leur propre trajectoire.

Les résultats reflètent ce que beaucoup qualifient de crise d’identité dans le domaine. Les RH ont évolué rapidement — du travail de conformité à un rôle de partenaire stratégique dans la culture et la planification de la main-d’œuvre. Mais la structure interne des RH n’a pas toujours suivi le rythme.

Des groupes comme l’Academy to Innovate HR et la Society for Human Resource Management soutiennent cette tendance. La définition d’un parcours professionnel reste l’une des principales préoccupations des leaders RH.

Un défi majeur est le piège du généraliste versus spécialiste. Au début de leur carrière, beaucoup de professionnels RH occupent des rôles étroits comme la paie, les avantages sociaux ou la conformité, qui sont opérationnels et transactionnels. Ces postes, exigeant une expertise administrative, ne permettent pas toujours de développer la crédibilité consultative nécessaire pour devenir un partenaire commercial RH, qui requiert un ensemble de compétences différent. Sans un pont délibéré, beaucoup restent bloqués.

Il existe aussi un problème de perception héritée. Pendant des décennies, les RH ont été considérées comme un centre de coûts plutôt qu’un moteur de revenus. Dans des fonctions comme la vente ou l’exploitation, le succès est lié à des résultats quantifiables. L’impact des RH, bien que significatif, peut être plus difficile à mesurer en termes financiers simples. Les promotions peuvent sembler subjectives plutôt que basées sur des jalons, renforçant l’idée que l’évolution de carrière manque de transparence.

La structure aggrave le problème. Les équipes RH sont souvent réduites. Dans une entreprise de taille moyenne, il peut n’y avoir qu’un seul directeur RH ou responsable des ressources humaines. Sans plusieurs niveaux entre le manager et le cadre supérieur, la mobilité ascendante est limitée. La prochaine étape peut n’exister que si quelqu’un quitte son poste. Pour les praticiens ambitieux, la seule voie de progression peut être de changer d’entreprise ou de carrière.

Le burnout s’est également intensifié. Depuis 2020, les équipes RH ont géré la pandémie, la sécurité au travail, la transition vers le télétravail, la justice sociale, les licenciements et le retour au bureau. Beaucoup décrivent une tension émotionnelle qui frôle l’épuisement empathique. Le fait que 41 % envisagent de quitter les RH pourrait découler de cette fatigue plutôt que d’une simple insatisfaction.

Malgré ces défis, des signes montrent que la profession évolue.

Un point positif émergent est l’analyse de la main-d’œuvre. La maîtrise des données est devenue un différenciateur, avec des leaders RH capables de traduire les tendances de la force de travail en insights commerciaux gagnant en influence. Les emplois dans l’analyse de la main-d’œuvre et l’intelligence des talents n’existaient presque pas il y a dix ans. Aujourd’hui, ils figurent parmi les domaines à la croissance la plus rapide dans les RH.

Le rôle de haut niveau en RH évolue également. Le responsable RH moderne siège de plus en plus aux côtés du PDG en tant que conseiller stratégique sur la culture, la succession et la conception organisationnelle. Bien que peu de leaders RH aient historiquement accédé au poste de PDG, des exemples comme Mary Barra — qui a commencé sa carrière en RH avant de devenir PDG de General Motors — ou Leena Nair, PDG de Chanel et ancienne CHRO d’Unilever, montrent que le plafond n’est plus aussi fixe qu’il y a quelques années.

Les praticiens confrontés à l’incertitude peuvent vouloir éviter de se concentrer uniquement sur la progression verticale. Ils peuvent plutôt faire des mouvements latéraux dans le recrutement, la formation et le développement, la rémunération ou la stratégie des talents. Cela permet de développer un ensemble de compétences en T : une large exposition avec une expertise approfondie dans un domaine. Dans une organisation plus horizontale, cette polyvalence est précieuse.

Les données de l’enquête montrent clairement que les professionnels RH aspirent à plus de structure, de visibilité et de stabilité dans leur propre carrière. Les organisations qui ne parviennent pas à offrir des parcours plus clairs risquent de perdre les leaders responsables de la gestion des talents à l’échelle de l’entreprise.

Ruth Umoh
Éditrice, C-suite et Leadership
ruth.umoh@fortune.com

C cette newsletter a été compilée par Kristin Stoller.

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