Por que o conselho do PayPal decidiu agir cedo — e o que outros conselhos podem aprender

O conselho da PayPal recentemente tomou uma intervenção ousada na queda de desempenho da empresa, nomeando um novo CEO, Enrique Lores, que hopefully trará clareza de prioridades e alinhamento organizacional para concluir iniciativas e executar uma reviravolta.

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Aplaudo essa decisão: o conselho da PayPal está pensando como proprietários, antecipando-se aos investidores antes que a confiança seja perdida e ativistas cheguem para catalisar mudanças.

A PayPal abriu capital em 2002 e tem sido independente do eBay desde 2015. Nos últimos cinco anos, experimentou uma queda de aproximadamente 86% no preço das ações, enquanto Stripe, Adyen, Block e Square tiveram um crescimento explosivo.

Ainda há muito em jogo aqui. A PayPal está classificada em 137 no S&P 500 e atua em um mercado forte. O espaço de transações de pagamento em tempo real cresceu para aproximadamente 38,6 bilhões de dólares em 2025, com uma previsão de CAGR de 43% de 2026 a 2030, e projeções de crescimento de volume de 3x entre agora e 2030.

A duração média de um CEO na Fortune 500 caiu de 7,7 anos em 2024 para 6,8 anos na primeira metade de 2025. CEOs com mandato mais curto são significativamente mais impactados por desempenho negativo trimestral, aumentando a probabilidade de desligamento em 34%, segundo estudos.

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O CEO da PayPal, Alex Chriss, entrou no 3º trimestre de 2023 e supervisionou uma queda de 25% a 30% no preço das ações, em comparação com a Stripe, sua maior concorrente, que cresceu mais rápido em volume de pagamentos e receita, com parceiros de ecossistema como Shopify e Fiserv apresentando crescimento de dois dígitos.

A receita da Stripe é estimada na faixa de poucos 20 bilhões de dólares. A Stripe processou 1,4 trilhão de dólares entre 2023 e 2024 (~40% de crescimento YoY), em comparação com os cerca de 30 bilhões de dólares de receita da PayPal, com crescimento desacelerando nos últimos três anos, de dígitos altos para dígitos médios. O crescimento do checkout online da marca principal da PayPal desacelerou para 1%, aumentando as preocupações do conselho.

A velocidade atual de inovação dinâmica, juntamente com novas tendências macro como “comércio agentivo”, exige decisões mais rápidas. Cinco a seis trimestres são tempo suficiente para determinar se uma nova estratégia está funcionando. A PayPal perdeu seu ímpeto. Infelizmente, Chriss não conseguiu reverter a queda do preço das ações ao longo de vários anos, que caiu cerca de 80% em relação a cinco anos atrás.

A maioria dos conselhos teria esperado demais

O conselho da PayPal percebeu o que estava acontecendo e focou nos resultados da empresa em relação aos concorrentes através de uma perspectiva externa. Todos os conselhos podem aprender com esse exemplo de foco e centralidade no mercado externo.

Essa mudança precisava acontecer agora para interromper a queda e reter talentos e equipes. Os conselhos devem observar a necessidade de interceptar uma crise antes que ela se manifeste completamente. A lição universal para os conselhos: as coisas nunca melhoram por si só. Se você tem cinco trimestres de resultados consistentemente negativos, é hora de agir.

O ambiente de mudança exponencial de hoje exige decisões mais rápidas e implantação de tecnologia avançada, como o comércio agentivo, para acompanhar empresas de pagamento inovadoras.

O conselho reconheceu que a empresa é beneficiária de fortes ventos macroeconômicos favoráveis. A perda de participação de mercado da PayPal só pode ser atribuída a lacunas de produto e/ou execução da gestão. Não houve desculpas relacionadas a fatores externos ou exógenos — como tarifas, pressão regulatória ou questões geopolíticas — que impactassem o setor de pagamentos em tempo real. A PayPal deveria ter o “direito de vencer” assim que resolver seus desafios de produto e execução.

A principal lição para os conselhos é examinar de perto sua empresa quando ela estiver tendo desempenho inferior ao dos concorrentes.

Existem apenas algumas razões principais. Os conselhos devem ter coragem para realizar uma avaliação transparente:

• O produto é um retardatário?

• O crescimento do mercado desacelerou?

• O mercado mudou fundamentalmente?

• Ou é questão de execução e estratégia de entrada no mercado?

• É a estratégia e a capacidade de liderança do CEO?

Sempre há uma das grandes razões:

• Produto

• Mercado

• Execução

• Liderança

Conselhos de alto desempenho envolvem-se em diálogos francos, tomam decisões de negócios sensatas e agem.

Todos os conselhos devem observar a coragem e a audácia necessárias para enfrentar decisões de sucessão antes que mais valor seja destruído. A oportunidade de reconstruir a confiança dos investidores ainda está à frente.

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