Як лідери захищають культуру, поки ШІ переписує способи виконання роботи

У великих корпораціях штучний інтелект швидко переходить від експериментів до щоденної роботи. Цей перехід змушує керівників стикатися з питаннями, які вони не можуть делегувати технологіям: як вимірювати продуктивність, як підтримувати людей під час змін і як цінності проявляються, коли машини починають виконувати більшу частину роботи. Не всі компанії підходять до цих питань однаково.

Рекомендоване відео

Деякі організації реагують, прагнучи підвищити ефективність. Інші відступають, щоб визначити або підтвердити, якою компанією вони хочуть бути, коли штучний інтелект стає більш інтегрованим у структуру; і які зобов’язання вони ще мають перед людьми, які забезпечують роботу бізнесу.

На практиці це означає, що вищі керівники борються з соціальним контрактом між компанією та її працівниками. Оскільки штучний інтелект бере на себе більше виконавчих функцій, керівникам потрібно вирішити, що залишається людським, що автоматизується, і скільки збурень їхня культура може витримати. Це управлінські рішення щодо довіри, відповідальності та того, якою організацією їх просять бути.

У Ingka Group, найбільшому ритейлері IKEA у 32 країнах, керівники рано усвідомили цю напругу і поставили за мету впроваджувати штучний інтелект так, щоб не поставити під загрозу їхню культуру. Технології рухаються вперед, але не без стабільного керівництва та чіткої підтримки своїх людей. Підхід IKEA виділяється як один із прикладів того, як велика компанія обирає цінності, а не лише продуктивність, щоб формувати спосіб впровадження штучного інтелекту у щоденну роботу.

В IKEA прихильність до працівників проявляється у тому, як вищі керівники говорять про своїх людей і їхні обов’язки перед ними. Орієнтація на людей у IKEA явно підкріплюється на рівні виконавчого керівництва. Як наголошує їхній директор з питань персоналу та культури Ульріка Бісерт: «Люди були в центрі IKEA понад 80 років — і саме там вони залишаться». Це дисциплінований підхід, який допомагає організації модернізуватися, не втрачаючи людей, що роблять її роботу можливою.

Те, що робить IKEA, відображає свідомий набір управлінських рішень щодо того, як ставитися до людей, коли штучний інтелект змінює характер роботи. Ці рішення ґрунтуються на цінностях і історії компанії та визначають, наскільки і як швидко дозволено розвиватися технологіям. Інші компанії ухвалюватимуть різні рішення, наприклад, посилюючи автоматизацію або швидше зменшуючи чисельність працівників.

Не існує єдиної моделі для конкуренції на ринку, керованому штучним інтелектом. Сильна культура не означає автоматично збереження кожної роботи; це означає чітке розуміння того, як людський внесок і машинне виконання узгоджуються з метою організації.

Цінності як фільтр для штучного інтелекту

У міру того, як компанії починають трансформацію за допомогою штучного інтелекту, керівники все більше усвідомлюють, що технологічні рішення тепер мають культурне та етичне значення. Перед впровадженням нового інструменту вони повинні запитати не лише, чи він працює, а й чи відповідає типу організації, якою вони прагнуть керувати.

В IKEA ці питання керуються основними цінностями компанії. Ці цінності, включаючи спільність, простоту та турботу про людей і планету, розглядаються як практичні критерії для кожної ініціативи з штучного інтелекту. Вони проявляються у реальних питаннях, які керівники використовують для оцінки нових технологій:

• Чи спрощує це роботу, чи ускладнює її?

• Чи підтримує це колег і звільняє час для більш значущої роботи?

• Чи відповідає це справедливості, інклюзивності та сталості?

Ця дисципліна не обмежується внутрішніми процесами. Під керівництвом головного цифрового директора Парага Пареха компанія минулого року підписала угоду з Партнерством з штучного інтелекту (PAI) для розширення стандартів відповідальної технології і, за словами Бісерт, щоб «забезпечити етичну розробку та застосування штучного інтелекту відповідно до наших цінностей інклюзивності та турботи про людей і планету».

Та сама орієнтація на цінності, орієнтована на людину, визначає, як Ingka оцінює партнерів. Компанія застосовує Правило групи цифрової етики, яке вимагає, щоб будь-який партнер або інструмент штучного інтелекту був «надійним, піддаваним аудиту, інтерпретованим, справедливим, інклюзивним і сталим».

Ці практики демонструють, як компанії можуть застосовувати управління штучним інтелектом не лише для управління ризиками, а й для визначення своїх цінностей.

Навчання керівників перед масштабуванням інструментів

Оскільки штучний інтелект переходить від пілотних проектів до щоденної роботи, все більше організацій усвідомлюють, що готовність керівництва важлива так само, як і технічна підготовка. Впровадження інструментів без того, щоб керівники знали, як їх пояснювати, керувати і підтримувати, часто створює плутанину ще до того, як починає приносити цінність.

Одним із найважливіших рішень Ingka було підготовити керівників до впровадження технологій ще до їхнього розгортання. За попередній фінансовий рік компанія навчила близько 30 000 співробітників і близько 500 старших керівників відповідальності за відповідальний штучний інтелект, щоб вони могли обговорювати технології зі своїми командами і підтримувати колег у процесі еволюції роботи.

Саме тут деякі компанії роблять помилки. Не тому, що працівники не здатні адаптуватися до нових технологій, а тому, що керівники говорять двома мовами. Співробітники здатні справлятися з змінами, коли очікування чіткі. Що їх затримує — це невизначеність цінностей: змішані сигнали про те, що компанія підтримує, що змінюється і що залишиться незмінним.

Можливо, це не так яскраво, але це один із найефективніших культурних стабілізаторів для керівників, що керують швидкими змінами.

Навчання відкрито: культура, яка не претендує на всі відповіді

Як поводяться керівники під час експериментів, важливо так само, як і самі інструменти. Вдавати, що вони мають усі відповіді, може швидше зруйнувати довіру, ніж будь-яка технічна невдача.

Ingka тестує штучний інтелект у різних практичних сферах: покращення прогнозів попиту, підтримка віддалених команд продажу і допомога колегам у щоденних завданнях з написання та планування. Інструменти різняться — від чатбота BILLY, яким користуються тисячі співробітників, до Hej Copilot і внутрішнього AI-помічника MyAI Porta, що допомагає з підготовкою документів, ідей та полегшує навантаження співробітників. Ingka також експериментує з GPT-помічником для покращення цифрових спілкувань з клієнтами.

Що виділяє багато з найефективніших пілотних проектів з AI, так це відкритість керівників під час процесу, їхня готовність визнавати, що не все працює ідеально з першого разу. Команди краще реагують, коли керівники зізнаються, що ще не все знають, і зобов’язуються вчитися в реальному часі, а не демонструють передчасну впевненість.

Такий рівень прозорості відіграє важливу роль у підтримці залученості людей. Коли працівники бачать, що керівники працюють через процес навчання, а не просто презентують ідеальний запуск, довіра до технологій і змін стає легшою.

Коли стратегія штучного інтелекту враховує екологічний вплив

Сталий розвиток також стає частиною дискусії про технології. Керівникам все частіше доводиться враховувати не лише, що може оптимізувати штучний інтелект, а й які витрати він несе в плані енергії, даних і впливу на довкілля.

Ingka Group фактично використовує штучний інтелект для посилення своїх зусиль у сфері сталого розвитку, зокрема в харчовому бізнесі на своїх ринках. За допомогою AI-інструментів для вимірювання та розумних вагів Ingka Group змогла:

• зменшити харчові відходи на вражаючі 54%

• зберегти понад 20 мільйонів порцій їжі

Також Ingka оцінює енергоефективне навчання моделей і відповідальні практики обробки даних, щоб впровадження AI не збільшувало екологічний вплив. Це продовження довгострокової ціннісної політики IKEA: відповідально і корисно використовувати AI для багатьох людей і планети.

Зі зростанням масштабів застосування AI, подібні рішення стають частиною того, як керівники визначають, яким має бути відповідальне зростання на практиці.

П’ять високоефективних управлінських практик для змін, зумовлених AI

Оскільки штучний інтелект змінює спосіб роботи, певні управлінські практики доводять свою ефективність у допомозі організаціям адаптуватися без втрати довіри, продуктивності або культури.

2. **Розвивайте цифрову грамотність керівництва перед масштабуванням у всій компанії.**Керівники та менеджери мають спільне практичне розуміння того, як працює AI, що воно змінить і що залишиться незмінним. Навчання керівників спочатку дозволяє їм з впевненістю пояснювати, що відбувається, відповідати на запитання без створення тривоги і приймати рішення на основі послідовних принципів. Надання їм тез, сценаріїв і FAQ допомагає керівникам впевнено вести команди через невизначеність і підтримувати працівників у підвищенні кваліфікації.

3. **Переробляйте роботу, вивчаючи “завдання в межах роботи”, а не посади.**Розбиття ролей на мікрозадачі дозволяє побачити, де автоматизація може зменшити труднощі, де AI може доповнити людське судження, і де людський внесок залишається необхідним. Це робить зміни більш конкретними і особистими, а не абстрактними і загрозливими, допомагаючи працівникам зрозуміти, як їхня щоденна робота покращиться, а не зникне.

4. **Зробіть відповідальний AI справжньою практикою управління.**Кожен інструмент або партнер з AI має відповідати чітким стандартам перед входом у компанію. Ці стандарти мають виходити за межі простої відповідності — включати надійність, інтерпретованість, справедливість, інклюзивність і сталий розвиток. Простий чекліст і критерії прийняття допомагають забезпечити послідовність у рішеннях і запобігти тому, щоб управління ставало формальністю після факту.

5. **Використовуйте щоденні розмови як основний інструмент управління змінами.**Короткі регулярні зустрічі між менеджерами і працівниками виявляють плутанину рано, сприяють довірі і створюють безпечний простір для обговорення змін у ролях. Ці мікро-зворотні зв’язки часто більш ефективні, ніж звернення зверху вниз під час швидких змін.

6. **Розглядайте пілотні проекти як спільні навчальні моменти.**Організації, які визнають, що пілоти не будуть ідеальними, і відкрито діляться своїм досвідом, зменшують страх і залучають більше учасників. Коли керівники демонструють навчання у відкритому просторі, команди стають більш готовими експериментувати, адаптуватися і вдосконалюватися разом із технологіями.

Заключне слово для керівних команд

Одна з найяскравіших тенденцій, що проявляється у компаніях, які впроваджують AI, — це стабільність людської сторони організації, коли керівники залишаються близькими до своїх людей. У Ingka цю стабільність забезпечують керівники, які з’являються, слухають проблеми і залишаються на зв’язку з щоденними реаліями роботи.

Багато організацій швидко рухаються у напрямку автоматизації, часто ставлячи ефективність і швидкість вище за все. Які моделі трансформації виявляться найстійкішими з часом — залишається невідомим. Досвід IKEA ілюструє один із цілеспрямованих шляхів: узгодження впровадження AI із чітко сформульованим соціальним контрактом, щоб зміни сприймалися легше і з меншими внутрішніми потрясіннями.

Для керівних команд, що орієнтуються у цьому потоці технологічних змін, урок полягає не в тому, щоб копіювати рішення IKEA, а в тому, щоб бути так само відкритими щодо своїх власних: чітко формулювати свої цінності, свідомо робити компроміси і керувати послідовно під час переробки роботи. IKEA є корисним прикладом того, яким може бути така ясність на практиці.

Думки, висловлені у коментарях Fortune.com, належать лише їхнім авторам і не обов’язково відображають думки та переконання Fortune.

Приєднуйтесь до нас на Форумі інновацій у сфері робочого місця **19–20 травня 2026 року в Атланті. Наступна ера інновацій у робочому середовищі вже тут — і старий сценарій переписується. На цьому ексклюзивному, енергійному заході зберуться найінноваційніші лідери світу, щоб дослідити, як штучний інтелект, людяність і стратегія знову змінюють майбутнє роботи. Реєструйтеся зараз.