Khi Lãnh đạo Gần như là Cơ hội: Tại sao Brian Chesky Thách thức sự tránh né quản lý vi mô của Thế hệ Z

Trong môi trường làm việc ngày nay, ít phong cách quản lý nào gây phản ứng phòng thủ nhiều như cái gọi là “giám sát trực tiếp”. Tuy nhiên, Brian Chesky, CEO kiêm đồng sáng lập Airbnb, lập luận rằng vấn đề thực sự không phải là liệu các nhà lãnh đạo có nên tham gia vào các chi tiết hay không—mà là việc đó có giúp phát triển con người hay đẩy họ lùi lại phía sau. Sự phân biệt này, theo ông, đặc biệt dễ bị bỏ qua đối với các chuyên gia trẻ tuổi, những người đã được huấn luyện để xem sự giám sát trực tiếp như một mối đe dọa đối với quyền tự chủ của họ. Nhưng quan điểm của Chesky, được hình thành qua các cuộc trò chuyện với một số bộ óc vĩ đại nhất trong lĩnh vực công nghệ, kể một câu chuyện khác về hình dạng của sự hướng dẫn chuyên sâu thực sự là như thế nào.

Mô hình Steve Jobs: Khi Giám sát Chi tiết Trở Thành Hợp tác Sáng tạo

Cuộc trò chuyện mang tính tiết lộ nhất trong suy nghĩ của Chesky đến từ Jony Ive, cựu giám đốc thiết kế của Apple. Khi Chesky hỏi liệu Ive có cảm thấy bị hạn chế bởi sự tham gia nổi tiếng của Steve Jobs trong mọi quyết định sản phẩm hay không, câu trả lời của Ive khiến nhiều người bất ngờ: Jobs không đàn áp sự sáng tạo của ông—ông đã kích hoạt nó.

“Ông ấy làm việc cùng tôi,” Ive nhớ lại. “Chúng tôi cùng nhau đối mặt với các thử thách, và sự chú ý của ông ấy đến từng chi tiết thực sự giúp tôi trưởng thành hơn.”

Cách nhìn nhận này thách thức cách hiểu tiêu chuẩn về danh tiếng kiểm soát chặt chẽ của Jobs. Những gì những người hoài nghi gọi là kiểm soát bóp nghẹt, Ive lại xem như những cuộc thám hiểm hợp tác sâu sắc. Thay vì loại bỏ quyền quyết định, sự chú ý đến chi tiết của Jobs đã đặt ra những kỳ vọng cao hơn, đẩy giới hạn và giúp Ive tự tin khám phá những hướng sáng tạo táo bạo hơn. Kết quả không phải là một nhà thiết kế bị bóp nghẹt—mà là một trong những lực lượng sáng tạo có ảnh hưởng nhất trong lĩnh vực công nghệ, chịu trách nhiệm cho các sản phẩm biểu tượng như iPad và Apple Watch.

Chesky đặt câu hỏi cốt lõi theo cách khác: “Nếu tôi làm việc gần gũi với ai đó, liệu tôi có giúp họ tiến bộ hay là tôi đang lấy đi cảm giác sở hữu của họ?”

Sự phân biệt này quan trọng. Không phải tất cả sự tham gia trực tiếp đều giống nhau. Một số hình thức tham gia trực tiếp có thể giết chết sáng kiến; những hình thức khác lại thúc đẩy sự phát triển nhanh hơn. Hiểu rõ điều này đã trở thành trung tâm trong cách Chesky lãnh đạo hoạt động toàn cầu của Airbnb với 7.300 nhân viên trên 191 quốc gia.

Tại sao Lãnh đạo Trực tiếp lại Quan trọng ở quy mô của Airbnb

Quản lý một công ty có 4,5 triệu danh sách cho thuê tại 65.000 thành phố đòi hỏi hơn cả ủy quyền—nó yêu cầu sự hiện diện. Chesky nhận thấy có một hiểu lầm phổ biến: mọi người cho rằng sự tham gia chi tiết sẽ làm chậm tổ chức. Trong kinh nghiệm của ông, ngược lại mới đúng.

“Trong nhiều công ty, nhân viên phải qua nhiều cấp quản lý chỉ để được phê duyệt,” Chesky giải thích. “Bạn phải tham gia vô số cuộc họp, đối đầu các chương trình nghị sự cạnh tranh, qua các lớp giải thích. Nhưng khi một nhà lãnh đạo có mặt và đưa ra quyết định, mọi thứ diễn ra nhanh chóng.”

Cơ chế này khá đơn giản. Các hệ thống phân cấp truyền thống tạo ra cái gọi là “ma sát quyết định”—nhiều cổng phê duyệt, thông tin bị mất giữa các tầng, các quản lý trung gian bảo vệ lãnh thổ của mình. Ngược lại, khi các giám đốc điều hành trực tiếp tham gia với các cộng tác viên, các nút thắt sẽ biến mất. Chesky có thể tập hợp nhóm của mình, nghe các đề xuất, và đi đến kết luận ngay trong thời gian thực.

“Nhiệm vụ chính của nhà lãnh đạo là đưa ra quyết định,” Chesky nhấn mạnh. “Không phải là tạo ra các quy trình xung quanh việc ra quyết định, mà là quyết định.”

Cách tiếp cận này giúp giải thích tại sao các công ty công nghệ ngày càng phẳng hóa cấu trúc tổ chức của họ, loại bỏ các lớp quản lý trung gian với tốc độ ngày càng tăng. Không chỉ là giảm chi phí—mà còn là về tốc độ và rõ ràng. Truy cập trực tiếp vào các nhà quyết định có nghĩa là ít giả định hơn, thực thi nhanh hơn, và trách nhiệm rõ ràng hơn.

Hệ quả không lường trước: Tại sao Thế hệ Z nhìn nhận Quản lý Trung gian Khác đi

Nhưng sự chuyển đổi tổ chức này đã tạo ra một xung đột không ngờ với các nhân viên trẻ tuổi hơn. Theo nghiên cứu của Robert Walters, một công ty nhân sự, 72% nhân viên Thế hệ Z thích thăng tiến như những cộng tác viên cá nhân hơn là theo đuổi các vai trò quản lý. Hơn một nửa trong số họ rõ ràng nói rằng họ không hề quan tâm đến việc trở thành quản lý trung gian.

Ngay cả những người dự kiến sẽ đảm nhận trách nhiệm giám sát cũng thừa nhận rằng họ thực sự không muốn. Sự miễn cưỡng này phản ánh một đánh giá thực tế về những gì quản lý trung gian đã trở thành trong các tổ chức phẳng.

Các quản lý trung gian ngày nay thường hoạt động trong tình thế tiến thoái lưỡng nan: họ thiếu quyền quyết định thực sự (quyết định trực tiếp chuyển đến lãnh đạo cấp cao), nhận lương thấp hơn các vai trò cấp cao, nhưng lại gánh trách nhiệm và áp lực không cân xứng. Nghiên cứu liên tục cho thấy các quản lý trung gian báo cáo tỷ lệ kiệt sức cao nhất trong các cấp bậc tổ chức. Họ đã trở thành những người mà nhiều người xem là dễ bị thay thế—giữa chiến lược của lãnh đạo cấp cao và thực thi của cộng tác viên, không được đánh giá cao.

Khi các lãnh đạo cấp cao ngày càng tham gia trực tiếp và gắn bó với các nhóm cá nhân, chức năng truyền thống của quản lý trung gian—như một trung gian và con đường phát triển—đã phần lớn biến mất. Thông điệp gửi đến các chuyên gia trẻ đầy tham vọng rõ ràng: leo lên bậc thang tổ chức mang nhiều rủi ro hơn là phần thưởng. Tại sao lại nhận một vai trò quản lý bị bóp nghẹt từ trên xuống, bị ép từ dưới lên, và ngày càng bị xem là thừa thãi?

Sự chuyển đổi rộng lớn của hệ thống phân cấp doanh nghiệp

Điều mà triết lý của Chesky tiết lộ là một sự tổ chức lại căn bản đang diễn ra trong cách các tổ chức vận hành. Hệ thống chỉ huy và kiểm soát của thế kỷ 20 đang nhường chỗ cho các cấu trúc phẳng hơn với các tuyến trực tiếp từ lãnh đạo đến cộng tác viên. Điều này cho phép ra quyết định nhanh hơn và thực thi phù hợp hơn—đây là lợi thế tổ chức thực sự.

Nhưng nó cũng báo hiệu một điều khó định lượng hơn: một sự định nghĩa lại về ý nghĩa của tiến trình nghề nghiệp. Nếu quản lý không còn là con đường phía trước, các công ty phải tạo ra các hướng phát triển, tác động và thù lao khác. Nếu không, họ sẽ đối mặt với nguy cơ mất đi những tài năng đầy tham vọng vào đối thủ cạnh tranh hoặc vào thế hệ nhân viên đã chọn không tham gia vào trò chơi nghề nghiệp truyền thống.

Điểm của Chesky cuối cùng vượt ra ngoài việc các nhà lãnh đạo có nên tham gia vào các chi tiết hay không. Câu hỏi thực sự mà các tổ chức cần đặt ra là liệu cách tiếp cận trực tiếp của họ có thực sự phát triển con người hay chỉ khiến nhân viên cảm thấy bị theo dõi. Và đối với Thế hệ Z, sự khác biệt giữa lãnh đạo xây dựng bạn lên và lãnh đạo kiểm soát quá mức đã trở thành yếu tố quyết định xem họ có muốn leo lên bậc thang hay không.