樂高的社區共生之路:公司與玩家的共創傳奇

在Web3領域,樂高常被用作比喻。人們將DeFi稱爲金融樂高,把DAO比作組織樂高,未來可能還會出現商業樂高等各種垂直領域的類比。這些比喻源於Web3產品間的互操作性,猶如樂高積木的創意組合。

然而,僅有可組合性是不夠的。創新需要一個開放包容的社區來激發。樂高過去20年的發展歷程,從瀕臨破產到成爲全球玩具業龍頭,正是公司與社區相互支持的結果。這個故事展示了積極的社區參與的重要性,爲實現這一目標提供了參考。樂高的案例不僅值得傳統企業學習,也能給Web3世界以啓發。

半推半就 - 初次親密接觸社區

樂高自1932年創立以來一直是玩具市場的主力,但90年代科技產品興起後,兒童對積木玩具的興趣下降。銷售額持續下滑,1998財年首次出現虧損。

爲重獲孩子的青睞,樂高在90年代末開發了許多新產品,其中包括一款名爲"頭腦風暴"的套裝。它含有機器人控制器、電機、傳感器、大量積木和編程軟件。原本針對青少年設計,但70%的銷量來自成年人。

很快局面失控,一位斯坦福學生成功反編譯了頭腦風暴軟件。隨後全球黑客紛紛破解工具包,創造出比原版更復雜的程序,讓愛好者們充分發揮創意。

傳統的樂高是個封閉而自負的公司,堅持認爲"只有樂高自己做的才是最好的"。社區的破解行爲讓法務部緊張,計劃採取法律行動。

但樂高猶豫了很久。一方面訴訟成本高昂且困難,另一方面頭腦風暴團隊認爲破解源於對產品的喜愛。經過長期討論,樂高最終放棄了訴訟。

於是樂高決定與社區合作。爲培育社區,樂高建立了官方論壇,並在最終用戶許可協議中加入了"破解權"條款。

結果喜人。官方論壇和社區自建網站都非常火爆,全球粉絲建立了數百個網頁展示新發明並教學。出版社開始出版樂高機器人編程書籍,一些初創公司制作銷售兼容配件,社區成員組織機器人大賽。一個生態系統迅速形成。社區生態的支持吸引了大量新用戶,導致產品脫銷。樂高第一次體驗到了社區參與的力量。

全面擁抱 - 社區成爲核心戰略

90年代匆忙研發的大部分產品以失敗告終,幾乎讓樂高破產,多條產品線被關閉。盡管頭腦風暴獲得了社區支持,但老一代管理層對此缺乏熱情,2001年頭腦風暴團隊解散,產品停止更新。

2004年,瀕臨絕境的樂高任命Jørgen Vig Knudstorp爲CEO,給了公司反思戰略的機會,特別是公司與社區關係的價值。新CEO很快得出結論 - 擁抱社區。

雖然頭腦風暴產品已停產,但社區熱情不減。參賽人數從最初數千人增至2004年的5萬。新CEO決定重啓這一系列,並邀請社區活躍分子共同創造。

當時大部分公司內部成員不理解也不支持邀請社區參與。新CEO最終用幾個現實理由說服了大家:

1. 社區愛好者的見解能提高產品成功率。

2. 邀請社區參與能建立更好的消費者信任。

3. 社區共同設計產品具有新聞價值,可節省宣傳成本。

4. 社區會自發宣傳。

簡而言之,既能增加銷量,又能省錢。

挑戰也不小。如何選擇合適的社區成員?如何確保方向不偏離?如何保密?如何消除公司內部對社區協作的偏見?最終樂高克服了這些困難,從社區中選出四位最熱情的精英用戶參與創作,2006年新版頭腦風暴發布,取得巨大成功。這就是經典的頭腦風暴NXT系列。

銷量增加只是收益之一,樂高從此深信社區力量,並導致公司戰略大轉向。從最初四人精英小隊參與設計開始,樂高構建了一個金字塔體系,根據對產品的貢獻將社區愛好者分爲不同層級。社區參與也從頭腦風暴套裝擴展到更多產品,如經典火車系列的改造。

2006年,建築設計師塔克用樂高積木搭建了芝加哥地標西爾斯大廈,引起社區關注。樂高注意到後與塔克達成實驗性合作,提供積木和品牌授權,塔克創造並售出1250套西爾斯大廈。塔克夫婦在車庫完成生產並交付至芝加哥當地紀念品商店,10天內售出一半。

試驗初步成功後,樂高擴大實驗規模。公司內部組建臨時小組,業餘時間完成包裝設計、組織生產等工作,生產4000套試驗品送至更多紀念品商店,同樣迅速售罄。最終這個套裝成爲樂高正式產品,並很快發展爲樂高建築系列。

從西爾斯大廈開始,樂高建築系列推出了數十個廣受歡迎的產品,不僅實現巨額銷售,還吸引了大量此前不消費樂高玩具的用戶。由於系列定位高端,更像藝術品而非兒童玩具,讓樂高產品成功進入許多高端零售渠道。

隨着與社區關係日益緊密,樂高建立了更完善的社區支持體系:

• 樂高大使網路:每個認證社區有一位大使,直接與公司溝通,並與全球其他大使建立聯繫,促進社區與樂高互動。

• 樂高認證專家:最專業的樂高玩家企業家,將對樂高的熱情轉化爲業務,與樂高合作促進品牌生態。

• 樂高創意:原創設計社區,鼓勵用戶交流合作,分享評價設計。獲高支持的設計可能成爲正式產品。設計者可獲社區榮譽稱號和1%銷售額版稅。

• 樂高世界建設:在線創意平台,讓粉絲、創作者和愛好者合作構建全新樂高世界。用戶可創建原創世界,設計角色、情節和環境,參與他人創建的世界,共同討論改進。優秀作品將納入官方產品系列,甚至開發成動畫、電影、電視劇等內容。

• BrickLink:買賣樂高產品的市場,提供分享技巧和設計的社區空間。提供免費軟件"Studio"用於設計數字樂高模型。2019年被樂高收購,成爲創新和協作的重要樞紐。

相信社區,分享權力

圍繞樂高和社區的故事豐富多彩,難以在一篇文章中全面講述。但現有內容已足以帶來啓發。

社區這個詞並不陌生。各類公司也常提到社區。但事實上,大多數公司並無真正的社區,他們口中的"社區"往往指購買產品的消費者。社區是一羣有共同興趣、目標或價值觀的人,在特定空間內相互聯繫、互動和交流。單純的用戶或消費者羣體,並不構成社區。

建立消費者羣體和建立社區的方式和目標不同,前者追求擴大規模以增加銷售。而規模並非社區的首要目標,社區追求的是成員間更緊密的連接,以及更多有意義的互動,沒有這些,再大的社區也難以產生真正的價值。

樂高社區成功的關鍵點包括:

1. 樂高產品和品牌文化受到全球玩家廣泛喜愛。

2. 樂高積木出色的互操作性爲創意組合提供了更好支持。

3. 樂高形成了尊重、支持和與社區分享權力的文化,並通過一系列項目良好執行。

當社區被有效激活,就有機會產生社區驅動的創新和採用,模糊了生產者和消費者的界限。消費者不再只是消費者,他們成爲生產者,加入富有想象力的非傳統生產工作,形成雙贏局面。

消費者同時也成爲擁有者。雖然樂高未給消費者提供真正的所有權,但至少讓社區在心理上覺得自己擁有樂高這個品牌。心理所有權和真正的所有權同等重要。Web3世界中,大多數項目未能建立有效社區,因爲這些項目沒能成功吸引有認同感的成員,並建立心理所有權。在這種情況下,所有參與者都是投資者或投機者,無論價格漲跌,他們都會離開。賺了止盈,找下一個;虧了止損,拉維權羣。

在社區支持下,樂高的整個商業生態發生根本性變化。從2004年起,樂高逐漸走出困境,並保持高速增長,現已成爲世界最大玩具公司。2022年是樂高90周年,銷售額再創新高,已是2004年的近11倍。

當然也存在問題,社區和公司的興趣並不總是一致。大多數社區成員對參與創造感興趣,但對幫助企業銷售沒有好感。在高度活躍和相互連接的社區中,企業的控制權會逐漸消失,當公司理念與社區理念衝突時,有時會挑戰公司的管理權威。但這正是共生系統的意義所在,相互輸入,相互支持。一個自主的活躍社區才是真正的社區,才是與公司對等的另一方。如果一切都聽公司的,社區就與部門無異。

今天的商業世界中,大多數品牌對社區仍然陌生。他們擁有數以千萬計的消費者,但不知如何構建社區、更不知如何給社區分享權力並讓社區真正參與創造。不過我們也看到一個積極趨勢,通過Web3技術支持的新場景,許多品牌正在勇敢邁出第一步。

Web3技術助力企業與社區共生

樂高社區的故事對大多數Web3從業者來說可能陌生。但從某種程度上,我們又對這樣的故事無比熟悉。

樂高通過開放文化和人們對品牌的熱愛成功凝聚了社區。樂高鼓勵和培育社區,創造更好的聯繫和互動。樂高開發多種機制來鼓勵創造力和獎勵創造者。樂高玩具的高度標準化和互操作性爲便捷的社區創新提供了基礎。深入研究樂高社區,我們還可以找到DAO的蹤跡,討論、合作、共創、提案和投票,甚至還有創作者版稅。

不過在樂高社區中,成員並不真正擁有樂高品牌的控制權。他們提交的各類作品,自己也不掌握數據所有權。從某種程度說,樂高對社區的支持和權力分享是一種賞賜,可以隨時收回。而社區成員中的絕大多數,除了樂趣外並未得到其他回報,盡管他們貢獻了價值。甚至包