乐高的社区共生之路:公司与玩家的共创传奇

在Web3领域,乐高常被用作比喻。人们将DeFi称为金融乐高,把DAO比作组织乐高,未来可能还会出现商业乐高等各种垂直领域的类比。这些比喻源于Web3产品间的互操作性,犹如乐高积木的创意组合。

然而,仅有可组合性是不够的。创新需要一个开放包容的社区来激发。乐高过去20年的发展历程,从濒临破产到成为全球玩具业龙头,正是公司与社区相互支持的结果。这个故事展示了积极的社区参与的重要性,为实现这一目标提供了参考。乐高的案例不仅值得传统企业学习,也能给Web3世界以启发。

半推半就 - 初次亲密接触社区

乐高自1932年创立以来一直是玩具市场的主力,但90年代科技产品兴起后,儿童对积木玩具的兴趣下降。销售额持续下滑,1998财年首次出现亏损。

为重获孩子的青睐,乐高在90年代末开发了许多新产品,其中包括一款名为"头脑风暴"的套装。它含有机器人控制器、电机、传感器、大量积木和编程软件。原本针对青少年设计,但70%的销量来自成年人。

很快局面失控,一位斯坦福学生成功反编译了头脑风暴软件。随后全球黑客纷纷破解工具包,创造出比原版更复杂的程序,让爱好者们充分发挥创意。

传统的乐高是个封闭而自负的公司,坚持认为"只有乐高自己做的才是最好的"。社区的破解行为让法务部紧张,计划采取法律行动。

但乐高犹豫了很久。一方面诉讼成本高昂且困难,另一方面头脑风暴团队认为破解源于对产品的喜爱。经过长期讨论,乐高最终放弃了诉讼。

于是乐高决定与社区合作。为培育社区,乐高建立了官方论坛,并在最终用户许可协议中加入了"破解权"条款。

结果喜人。官方论坛和社区自建网站都非常火爆,全球粉丝建立了数百个网页展示新发明并教学。出版社开始出版乐高机器人编程书籍,一些初创公司制作销售兼容配件,社区成员组织机器人大赛。一个生态系统迅速形成。社区生态的支持吸引了大量新用户,导致产品脱销。乐高第一次体验到了社区参与的力量。

全面拥抱 - 社区成为核心战略

90年代匆忙研发的大部分产品以失败告终,几乎让乐高破产,多条产品线被关闭。尽管头脑风暴获得了社区支持,但老一代管理层对此缺乏热情,2001年头脑风暴团队解散,产品停止更新。

2004年,濒临绝境的乐高任命Jørgen Vig Knudstorp为CEO,给了公司反思战略的机会,特别是公司与社区关系的价值。新CEO很快得出结论 - 拥抱社区。

虽然头脑风暴产品已停产,但社区热情不减。参赛人数从最初数千人增至2004年的5万。新CEO决定重启这一系列,并邀请社区活跃分子共同创造。

当时大部分公司内部成员不理解也不支持邀请社区参与。新CEO最终用几个现实理由说服了大家:

1. 社区爱好者的见解能提高产品成功率。

2. 邀请社区参与能建立更好的消费者信任。

3. 社区共同设计产品具有新闻价值,可节省宣传成本。

4. 社区会自发宣传。

简而言之,既能增加销量,又能省钱。

挑战也不小。如何选择合适的社区成员?如何确保方向不偏离?如何保密?如何消除公司内部对社区协作的偏见?最终乐高克服了这些困难,从社区中选出四位最热情的精英用户参与创作,2006年新版头脑风暴发布,取得巨大成功。这就是经典的头脑风暴NXT系列。

销量增加只是收益之一,乐高从此深信社区力量,并导致公司战略大转向。从最初四人精英小队参与设计开始,乐高构建了一个金字塔体系,根据对产品的贡献将社区爱好者分为不同层级。社区参与也从头脑风暴套装扩展到更多产品,如经典火车系列的改造。

2006年,建筑设计师塔克用乐高积木搭建了芝加哥地标西尔斯大厦,引起社区关注。乐高注意到后与塔克达成实验性合作,提供积木和品牌授权,塔克创造并售出1250套西尔斯大厦。塔克夫妇在车库完成生产并交付至芝加哥当地纪念品商店,10天内售出一半。

试验初步成功后,乐高扩大实验规模。公司内部组建临时小组,业余时间完成包装设计、组织生产等工作,生产4000套试验品送至更多纪念品商店,同样迅速售罄。最终这个套装成为乐高正式产品,并很快发展为乐高建筑系列。

从西尔斯大厦开始,乐高建筑系列推出了数十个广受欢迎的产品,不仅实现巨额销售,还吸引了大量此前不消费乐高玩具的用户。由于系列定位高端,更像艺术品而非儿童玩具,让乐高产品成功进入许多高端零售渠道。

随着与社区关系日益紧密,乐高建立了更完善的社区支持体系:

• 乐高大使网络:每个认证社区有一位大使,直接与公司沟通,并与全球其他大使建立联系,促进社区与乐高互动。

• 乐高认证专家:最专业的乐高玩家企业家,将对乐高的热情转化为业务,与乐高合作促进品牌生态。

• 乐高创意:原创设计社区,鼓励用户交流合作,分享评价设计。获高支持的设计可能成为正式产品。设计者可获社区荣誉称号和1%销售额版税。

• 乐高世界建设:在线创意平台,让粉丝、创作者和爱好者合作构建全新乐高世界。用户可创建原创世界,设计角色、情节和环境,参与他人创建的世界,共同讨论改进。优秀作品将纳入官方产品系列,甚至开发成动画、电影、电视剧等内容。

• BrickLink:买卖乐高产品的市场,提供分享技巧和设计的社区空间。提供免费软件"Studio"用于设计数字乐高模型。2019年被乐高收购,成为创新和协作的重要枢纽。

相信社区,分享权力

围绕乐高和社区的故事丰富多彩,难以在一篇文章中全面讲述。但现有内容已足以带来启发。

社区这个词并不陌生。各类公司也常提到社区。但事实上,大多数公司并无真正的社区,他们口中的"社区"往往指购买产品的消费者。社区是一群有共同兴趣、目标或价值观的人,在特定空间内相互联系、互动和交流。单纯的用户或消费者群体,并不构成社区。

建立消费者群体和建立社区的方式和目标不同,前者追求扩大规模以增加销售。而规模并非社区的首要目标,社区追求的是成员间更紧密的连接,以及更多有意义的互动,没有这些,再大的社区也难以产生真正的价值。

乐高社区成功的关键点包括:

1. 乐高产品和品牌文化受到全球玩家广泛喜爱。

2. 乐高积木出色的互操作性为创意组合提供了更好支持。

3. 乐高形成了尊重、支持和与社区分享权力的文化,并通过一系列项目良好执行。

当社区被有效激活,就有机会产生社区驱动的创新和采用,模糊了生产者和消费者的界限。消费者不再只是消费者,他们成为生产者,加入富有想象力的非传统生产工作,形成双赢局面。

消费者同时也成为拥有者。虽然乐高未给消费者提供真正的所有权,但至少让社区在心理上觉得自己拥有乐高这个品牌。心理所有权和真正的所有权同等重要。Web3世界中,大多数项目未能建立有效社区,因为这些项目没能成功吸引有认同感的成员,并建立心理所有权。在这种情况下,所有参与者都是投资者或投机者,无论价格涨跌,他们都会离开。赚了止盈,找下一个;亏了止损,拉维权群。

在社区支持下,乐高的整个商业生态发生根本性变化。从2004年起,乐高逐渐走出困境,并保持高速增长,现已成为世界最大玩具公司。2022年是乐高90周年,销售额再创新高,已是2004年的近11倍。

当然也存在问题,社区和公司的兴趣并不总是一致。大多数社区成员对参与创造感兴趣,但对帮助企业销售没有好感。在高度活跃和相互连接的社区中,企业的控制权会逐渐消失,当公司理念与社区理念冲突时,有时会挑战公司的管理权威。但这正是共生系统的意义所在,相互输入,相互支持。一个自主的活跃社区才是真正的社区,才是与公司对等的另一方。如果一切都听公司的,社区就与部门无异。

今天的商业世界中,大多数品牌对社区仍然陌生。他们拥有数以千万计的消费者,但不知如何构建社区、更不知如何给社区分享权力并让社区真正参与创造。不过我们也看到一个积极趋势,通过Web3技术支持的新场景,许多品牌正在勇敢迈出第一步。

Web3技术助力企业与社区共生

乐高社区的故事对大多数Web3从业者来说可能陌生。但从某种程度上,我们又对这样的故事无比熟悉。

乐高通过开放文化和人们对品牌的热爱成功凝聚了社区。乐高鼓励和培育社区,创造更好的联系和互动。乐高开发多种机制来鼓励创造力和奖励创造者。乐高玩具的高度标准化和互操作性为便捷的社区创新提供了基础。深入研究乐高社区,我们还可以找到DAO的踪迹,讨论、合作、共创、提案和投票,甚至还有创作者版税。

不过在乐高社区中,成员并不真正拥有乐高品牌的控制权。他们提交的各类作品,自己也不掌握数据所有权。从某种程度说,乐高对社区的支持和权力分享是一种赏赐,可以随时收回。而社区成员中的绝大多数,除了乐趣外并未得到其他回报,尽管他们贡献了价值。甚至包