Por qué la junta de PayPal decidió actuar temprano — y qué pueden aprender otras juntas

La junta de PayPal recientemente emprendió una audaz intervención para detener la caída en el rendimiento de la compañía, nombrando a un nuevo CEO, Enrique Lores, quien con suerte aportará claridad en las prioridades y alineación organizacional para completar iniciativas y ejecutar un cambio de rumbo.

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Aplaudo esta decisión: la junta de PayPal está pensando como propietarios, adelantándose a los inversores antes de que se pierda la confianza y lleguen activistas para catalizar cambios.

PayPal salió a bolsa en 2002 y ha sido independiente de eBay desde 2015. En los últimos cinco años, ha experimentado una caída aproximada del 86% en el precio de sus acciones, mientras que Stripe, Adyen, Block y Square han prosperado.

Todavía hay mucho en juego aquí. PayPal ocupa el puesto 137 en el S&P 500 y está en un mercado fuerte. El espacio de transacciones de pago en tiempo real creció hasta aproximadamente 38.600 millones de dólares en 2025, con una tasa de crecimiento anual compuesta (CAGR) del 43% de 2026 a 2030, y proyecciones a largo plazo de un crecimiento de volumen de 3 veces entre ahora y 2030.

La duración media de los CEOs en la lista Fortune 500 ha bajado de 7.7 años en 2024 a 6.8 años en la primera mitad de 2025. Los CEOs con menor tiempo en el cargo son significativamente más afectados por un rendimiento negativo trimestral, aumentando en un 34% la probabilidad de ser despedidos, según estudios.

Pasado reciente

El CEO de PayPal, Alex Chriss, se unió en el tercer trimestre de 2023 y supervisó una caída en el precio de las acciones del 25% al 30%, en comparación con Stripe, su mayor competidor, que ha crecido más rápido en volumen de pagos y ingresos, con socios comerciales en su ecosistema como Shopify y Fiserv registrando un crecimiento de dos dígitos.

Se estima que los ingresos de Stripe están en el rango de los 20 mil millones de dólares. Stripe procesó 1.4 billones de dólares entre 2023 y 2024 (~40% de crecimiento interanual), en comparación con los aproximadamente 30 mil millones de dólares de PayPal en ingresos, con un crecimiento que se ha desacelerado en los últimos tres años, pasando de dígitos altos a dígitos medios. El crecimiento del checkout en línea de marca propia de PayPal se ha desacelerado al 1%, aumentando las preocupaciones de la junta.

La velocidad actual de innovación dinámica, junto con las nuevas tendencias macro como el “comercio agentico”, exige decisiones más rápidas. De cinco a seis trimestres es suficiente para determinar si una nueva estrategia funciona. PayPal había perdido su impulso. Lamentablemente, Chriss no pudo revertir la caída en el precio de las acciones en varios años, que ha bajado aproximadamente un 80% desde hace cinco años.

La mayoría de las juntas habrían esperado demasiado

La junta de PayPal vio lo que estaba sucediendo y se centró en los resultados de la empresa en comparación con sus pares, desde una perspectiva externa. Todas las juntas pueden aprender de este ejemplo de enfoque y centralidad en el mercado externo.

Este cambio debía ocurrir ahora para detener la caída y retener talento y equipos. Las juntas deben tomar nota de la necesidad de interceptar una crisis antes de que se manifieste completamente. La lección universal para las juntas: nunca mejora por sí sola. Si tienes cinco trimestres consecutivos de resultados a la baja, es hora de actuar.

El entorno de cambio exponencial de hoy exige decisiones más rápidas y el despliegue de tecnología avanzada, como el comercio agentico, para mantenerse al ritmo de las empresas de pagos innovadoras.

La junta reconoció que la compañía se beneficia de fuertes vientos macroeconómicos favorables. La pérdida de cuota de mercado de PayPal solo puede atribuirse a brechas en el producto y/o a la ejecución de la gestión. No hubo excusas relacionadas con vientos en contra externos o factores exógenos, como aranceles, presión regulatoria o problemas geopolíticos, que impactaran el sector de pagos en tiempo real. PayPal debería tener la “ventaja para ganar” una vez que aborde sus desafíos en producto y ejecución.

La lección clave para las juntas es examinar de cerca su empresa cuando está teniendo un rendimiento inferior al de sus pares.

Solo hay unas pocas razones principales. Las juntas deben tener el coraje de realizar una evaluación transparente:

• ¿Es el producto un rezagado?

• ¿Se ha desacelerado el crecimiento del mercado?

• ¿El mercado ha cambiado fundamentalmente?

• ¿O es la ejecución y la estrategia de entrada al mercado?

• ¿Es la estrategia y capacidad de liderazgo del CEO?

Siempre es una de las grandes causas:

• Producto

• Mercado

• Ejecución

• Liderazgo

Las juntas de alto rendimiento mantienen diálogos francos, toman decisiones empresariales acertadas y actúan.

Todas las juntas deben tomar nota del coraje y la audacia necesarios para afrontar decisiones de sucesión antes de que se destruya más valor. La oportunidad de reconstruir la confianza con los inversores aún está por delante.

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