Как лидеры защищают культуру, пока ИИ переписывает способы выполнения работы

В крупных предприятиях ИИ быстро переходит от экспериментов к повседневной работе. Этот сдвиг вынуждает руководителей сталкиваться с вопросами, которые нельзя делегировать технологиям: как измерять эффективность, как поддерживать сотрудников в процессе изменений и как проявляются ценности, когда машины начинают выполнять большую часть работы. Не все компании подходят к этим вопросам одинаково.

Рекомендуемое видео

Некоторые организации реагируют, стремясь повысить эффективность. Другие делают шаг назад, чтобы определить или подтвердить, каким они хотят быть в условиях более глубокой интеграции ИИ в организацию; и какие обязательства они все еще несут перед людьми, обеспечивающими работу бизнеса.

На практике это означает, что высшие руководители борются с социальным контрактом между компанией и её сотрудниками. По мере того как ИИ берет на себя больше задач, лидерам приходится решать, что остается человеческим, что автоматизируется, и насколько их культура способна воспринимать изменения. Это управленческие решения, связанные с доверием, ответственностью и тем, к чему их просят приверженность.

В группе Ingka, крупнейшем розничном продавце IKEA в 32 странах, руководители рано осознали это напряжение и решили внедрять ИИ так, чтобы не поставить под угрозу свою культуру. Технологии развиваются, но не без стабильного руководства и ясной поддержки своих сотрудников. Подход IKEA выделяется как пример того, как крупное предприятие выбирает ценности, а не только продуктивность, чтобы формировать внедрение ИИ в повседневную работу.

В IKEA приверженность сотрудникам проявляется в том, как высшее руководство говорит о своих людях и своих обязанностях перед ними. Ориентация на человека явно закреплена на уровне руководства. Как подчеркивает их директор по персоналу и культуре Ульрика Биесер, «Люди были в центре IKEA более 80 лет — и именно там они останутся». Это дисциплинированный подход, который помогает организации модернизироваться, не теряя тех, кто делает её работу возможной.

То, что делает IKEA, отражает осознанный набор управленческих решений о том, как обращаться с людьми по мере изменения характера работы с помощью ИИ. Эти решения основаны на ценностях и истории компании и определяют, насколько далеко и как быстро разрешено развивать технологии. Другие компании примут иные решения, например, усилят автоматизацию или ускорят сокращение штата.

Нет единственной модели для конкуренции на рынке, управляемом ИИ. Крепкая культура не означает автоматического сохранения каждого рабочего места; это означает ясность в том, как человеческий вклад и автоматизация соотносятся с целью организации.

Ценности как фильтр для ИИ

По мере того как компании начинают трансформацию с помощью ИИ, руководители обнаруживают, что технологические решения теперь несут культурный и этический вес. Перед внедрением нового инструмента необходимо спросить не только, работает ли он, но и соответствует ли он типу организации, которую они хотят вести.

В IKEA эти вопросы руководствуются основными ценностями компании. Эти ценности, включая сплоченность, простоту и заботу о людях и планете, рассматриваются как практические критерии для каждого проекта с ИИ. Они проявляются в реальных вопросах, которые руководители используют для оценки новых технологий:

• Упрощает или усложняет это работу?

• Поддерживает ли это коллег и освобождает ли время для более значимой деятельности?

• Соответствует ли это принципам справедливости, инклюзивности и устойчивости?

Эта дисциплина не ограничивается внутренней политикой. Под руководством главного цифрового директора Парага Пареха компания подписала в прошлом году соглашение с Партнерством по ИИ (PAI), чтобы помочь расширить стандарты ответственного использования технологий и, по словам Биесер, «обеспечить этичную разработку и применение ИИ в соответствии с нашими ценностями инклюзивности и заботы о людях и планете».

Та же ценностно-ориентированная позиция руководит тем, как Ingka оценивает партнеров. Компания применяет Правило группы по цифровой этике, требующее, чтобы любой партнер или инструмент ИИ были «надежными, проверяемыми, интерпретируемыми, справедливыми, инклюзивными и устойчивыми».

Эти практики показывают, как компании могут применять управление ИИ не только для снижения рисков, но и для ясного определения своих ценностей.

Обучение руководителей перед масштабированием инструментов

По мере того как ИИ переходит от пилотных проектов к повседневной работе, все больше организаций понимают, что готовность руководства важна не меньше технической. Внедрение инструментов без подготовки руководителей к их объяснению, управлению и поддержке часто создает путаницу задолго до получения результатов.

Одним из важнейших решений Ingka стало подготовить руководителей до запуска технологий. В предыдущем финансовом году с 1 сентября 2023 по 31 августа 2024 года компания обучила примерно 30 000 сотрудников и около 500 руководителей по ответственному использованию ИИ, чтобы они могли обсуждать технологии со своими командами и поддерживать коллег по мере развития методов работы с ИИ.

Это то, в чем некоторые компании терпят неудачу. Не потому, что сотрудники не могут адаптироваться к новым технологиям, а потому, что руководители говорят противоречиво. Когда ожидания ясны, сотрудники справляются с изменениями. Что их тормозит — это неопределенность ценностей: смешанные сигналы о том, за что отвечает организация, что меняется и что останется без изменений.

Это может быть не так ярко, как демонстрация новых технологий, но это один из самых эффективных способов укрепить культуру в условиях быстрого изменения.

Обучение публично: культура, которая не претендует на ответы

Поведение руководителей во время экспериментов важно не меньше самих инструментов. Притворяться, что у них есть все ответы, — значит быстрее разрушить доверие, чем любой технический сбой.

Ingka тестирует ИИ в различных практических областях: улучшении прогнозов спроса, поддержке удаленных команд продаж и помощи сотрудникам в повседневных задачах, таких как написание и планирование. Инструменты варьируются: от чатбота BILLY, используемого тысячами сотрудников, до Hej Copilot и внутреннего ИИ-помощника MyAI Porta, который помогает с подготовкой текстов, идеями и снижением нагрузки на сотрудников. Ingka также экспериментирует с GPT-помощником для улучшения цифровых клиентских коммуникаций.

Что выделяет большинство успешных пилотов ИИ, так это открытость руководства в процессе, готовность признавать, что не все сработает идеально с первого раза. Команды лучше реагируют, когда руководители признают, что еще не знают, и обещают учиться в реальном времени, а не демонстрируют преждевременную уверенность.

Такая прозрачность играет важную роль в удержании вовлеченности. Когда люди видят, что руководители работают через процесс обучения, а не показывают идеально подготовленный запуск, им легче доверять как технологиям, так и процессу изменений.

Когда стратегия ИИ включает экологический аспект

Устойчивость также становится частью дискуссии о технологиях. Руководителей все чаще просят учитывать не только, что может оптимизировать ИИ, но и сколько энергии, данных и ресурсов он потребляет.

Группа Ingka использовала ИИ для усиления своих усилий в области устойчивого развития, особенно в сфере продовольствия в своих розничных рынках. Используя измерения на базе ИИ и умные весы, Ingka Group смогла:

• снизить пищевые отходы на впечатляющие 54%

• сэкономить более 20 миллионов порций еды

Компания также оценивает энергоэффективное обучение моделей и ответственные практики работы с данными, чтобы внедрение ИИ не увеличивало экологический след. Это продолжение долгосрочного ценностного подхода IKEA: использование ИИ ответственно и во благо большинства людей и планеты.

По мере масштабирования ИИ такие решения становятся частью того, как руководители определяют, что такое ответственное развитие.

Пять практик руководства с высокой отдачей при изменениях, управляемых ИИ

По мере того как ИИ меняет способы выполнения работы, определенные управленческие практики оказываются особенно эффективными для помощи организациям адаптироваться без потери доверия, эффективности или культуры.

2. **Развивайте грамотность в области ИИ у высшего руководства перед масштабированием по всему коллективу.**Руководители и менеджеры должны иметь общее практическое понимание того, как работает ИИ, что он изменит и что останется без изменений. Когда руководители обучены заранее, они могут объяснить происходящее с уверенностью, ответить на опасения без усиления тревоги и принимать решения, основываясь на единых принципах. Предоставление им тезисов, сценариев и FAQ помогает уверенно вести команды через неопределенность и поддерживать сотрудников в повышении квалификации.

3. **Пересмотрите работу, изучая «задачи внутри работы», а не должности.**Разделение ролей на микро-задачи позволяет понять, где автоматизация может устранить узкие места, где ИИ может дополнить человеческое суждение, и где человеческий вклад остается необходимым. Это делает изменения более конкретными и личными, а не абстрактными и угрожающими, помогая сотрудникам понять, как их ежедневная деятельность улучшится, а не исчезнет.

4. **Сделайте ответственное использование ИИ частью настоящего управления.**Каждый инструмент или поставщик ИИ должен соответствовать четким стандартам перед внедрением. Эти стандарты должны выходить за рамки соблюдения требований и включать надежность, интерпретируемость, справедливость, инклюзивность и устойчивость. Простые критерии и чек-листы помогают обеспечить последовательность решений и предотвращают превращение управления в формальность после факта.

5. **Используйте повседневные беседы как основной инструмент управления изменениями.**Краткие регулярные встречи менеджеров с сотрудниками позволяют выявлять путаницу на ранних этапах, укреплять доверие и создавать безопасное пространство для обсуждения изменений ролей. Эти микрообратные связи зачастую более эффективны, чем сверху вниз, особенно в периоды быстрого развития.

6. **Относитесь к пилотным проектам как к совместным моментам обучения.**Организации, признающие, что пилоты не будут идеальными, и открыто делящиеся своими уроками, снижают страх и повышают участие. Когда руководители демонстрируют обучение публично, команды становятся более склонными к экспериментам, адаптации и улучшениям вместе с технологией.

Заключение для руководящих команд

Одна из самых заметных тенденций при внедрении ИИ — это то, насколько стабильно человеческая сторона организации остается, когда руководители остаются близки к своим людям. В Ingka эта стабильность достигается через присутствие руководителей, слушание их опасений и постоянное взаимодействие с повседневной реальностью работы.

Многие организации быстро движутся к автоматизации, зачастую ставя эффективность и скорость превыше всего. Какая модель трансформации окажется наиболее устойчивой со временем, пока не ясно. Опыт IKEA показывает один осознанный путь: согласование внедрения ИИ с четко сформулированным социальным контрактом, чтобы изменения воспринимались легче и с меньшими внутренними потрясениями.

Для руководящих команд, идущих по этому пути технологических перемен, урок в том, чтобы не копировать решения IKEA, а быть столь же откровенными в своих собственных: ясно формулировать свои ценности, сознательно взвешивать компромиссы и вести за собой последовательно, когда работа переосмысливается. IKEA — хороший пример того, как может выглядеть такая ясность на практике.

Мнения, выраженные в комментариях Fortune.com, принадлежат только их авторам и не обязательно отражают мнение и убеждения Fortune.

Присоединяйтесь к нам на Саммите по инновациям в рабочем пространстве Fortune 19–20 мая 2026 года в Атланте. Эра инноваций в рабочем пространстве уже наступила — и старые правила переписываются. На этом эксклюзивном, насыщенном событиями мероприятии соберутся самые инновационные лидеры мира, чтобы обсудить, как ИИ, человечность и стратегия вновь объединяются для переопределения будущего работы. Регистрируйтесь сейчас.