領導者如何在人工智慧重塑工作方式的同時，保護企業文化

在大型企業中，人工智慧正迅速從實驗階段轉向日常工作。這一轉變迫使領導者面對一些無法委託給技術的問題：如何衡量績效、如何支持員工適應變革，以及當機器開始承擔更多工作時，價值觀如何展現。並非每家公司都以相同的方式來處理這些問題。

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一些組織正通過追求效率來應對。另一些則退後一步，定義或重申在人工智慧更深度融入組織時，他們希望成為什麼樣的公司，以及他們仍然對推動業務運作的人員負有哪些義務。

實際上，這意味著高層管理者正努力處理公司與員工之間的社會契約。隨著人工智慧承擔越來越多的執行任務，領導者必須決定哪些仍屬於人類範疇、哪些會自動化，以及他們的文化能夠承受多少變革。這些都是關於信任、問責制，以及人們被要求承諾成為何種組織的領導決策。

在瑞典宜家集團（Ingka Group），作為在32個國家最大的宜家零售商，領導者早早意識到這種緊張局勢，並著手採用不會危及企業文化的人工智慧方式。技術將持續推進，但不會沒有穩健的領導和對員工的明確支持。宜家的做法成為一個範例，展示大型企業如何選擇讓價值觀而非僅僅是生產力來塑造人工智慧融入日常工作的方式。

在宜家，對員工的承諾體現在高層領導如何談論他們的員工及其責任。宜家的以人為本的取向在高層管理層中得到明確強化。正如他們的首席人事與文化官Ulrik Biesert所強調的：“員工一直是宜家的核心，超過80年——而這正是他們將永遠留在的地方。”這是一種有紀律的做法，幫助組織在現代化的同時，保持那些讓公司運作的人。

宜家的做法反映出一套有意識的領導選擇，關於在人工智慧改變工作本質時，如何對待員工。這些選擇根植於公司的價值觀和歷史，並影響著技術的推進速度與範圍。其他公司則會做出不同的決策，比如更積極推動自動化或加快裁員步伐。

在人工智慧驅動的市場中，沒有單一的競爭模式。強大的企業文化並不一定意味著保留每一個工作崗位；它意味著明確人類貢獻與機器執行如何與組織的宗旨相一致。

價值觀作為人工智慧的篩選器

隨著企業展開人工智慧轉型，領導者逐漸發現，技術決策如今攸關文化與倫理。在部署新工具之前，他們不僅要問它是否有效，更要問它是否符合他們希望領導的組織類型。

在宜家，這些問題由公司的核心價值觀指引。這些價值觀，包括團結、簡單和關愛人與地球，被視為每個人工智慧項目的實用決策標準。它們體現在領導者用來評估新技術的實際問題中：

• 這會使工作變得更簡單還是更複雜？

• 這是否支持同事，並釋放出更多時間做更有意義的工作？

• 這是否符合公平、包容和可持續性？

這種紀律不僅限於內部。由首席數字官Parag Parekh帶領，去年公司與人工智慧夥伴關係（Partnership on AI, PAI）簽約，旨在推動負責任技術的標準化，並用Biesert的話說，確保“人工智慧的開發與應用符合倫理，並與我們的包容性和關愛人與地球的價值觀一致。”

同樣以人為本、價值觀優先的態度也指導宜家評估合作夥伴。公司實施一項數字倫理小組規則，要求任何人工智慧合作夥伴或工具都必須“堅固、可審核、可解釋、公平、包容且可持續”。

這些做法展示了企業如何運用人工智慧治理，不僅是為了管理風險，更是為了明確其價值立場。

在擴展工具前進行領導力培訓

隨著人工智慧從試點階段進入日常工作，越來越多的組織發現，領導力的準備與技術準備同樣重要。在工具推廣之前，如果領導者不知道如何解釋、治理和支持它們，往往會在產生價值之前造成混亂。

宜家的其中一個重要決策是在推廣技術前，先對領導者進行培訓。在上一個財政年度（2023年9月1日至2024年8月31日），公司為約3萬名員工和約500名高層領導提供了負責任人工智慧的培訓，使他們能夠與團隊討論技術，並在人工智慧改變工作方式的過程中，關心並支持同事。

這是一些公司所缺乏的。並非員工無法適應新技術，而是因為領導者的言行不一。當期望明確時，員工能夠應對變革；而價值模糊——對組織的立場、變革內容以及哪些不會被妥協的訊號混雜——則會拖慢他們的步伐。

或許不華麗，但這是幫助高層在快速變革中穩定文化的最有效方法之一。

公開學習：不假裝已知所有答案的文化

領導者在實驗過程中的行為與工具本身一樣重要。假裝自己擁有所有答案，反而比任何技術失誤更快破壞信任。

宜家在多個實用領域測試人工智慧：改善需求預測、支持遠端銷售團隊，以及幫助員工日常寫作和規劃。工具包括數千員工使用的BILLY聊天機器人、Hej Copilot，以及公司內部的AI助手（MyAI Porta），用於草擬、產生點子和改善工作負荷。宜家還在測試一個GPT助手，以使數位客戶對話更順暢。

許多最有效的人工智慧試點中，領導者的開放態度尤為突出，他們願意承認並非所有事情都能完美運作，並承諾在實時中學習。當團隊看到領導者坦承未知，並致力於學習，而非提前展現確定性時，反應通常更佳。

這種透明度在保持員工參與方面扮演著強大角色。當人們看到領導者在學習曲線中努力，而非呈現完美的推廣，便更容易信任技術與變革過程。

將環境影響納入人工智慧策略

可持續性也逐漸成為技術討論的一部分。領導者越來越被要求考慮人工智慧不僅能優化什麼，還要衡量其在能源、數據和環境足跡上的成本。

宜家集團實際利用人工智慧來強化其可持續性努力，特別是在零售市場的食品運營中。通過AI驅動的測量和智能秤，宜家已經：

• 減少食物浪費高達54%

• 節省超過2000萬餐

宜家還評估能源效率的模型訓練和負責任的數據實踐，確保人工智慧的實施不會增加環境負擔。這是宜家長期價值觀導向策略的延續：以負責任且有益的方式運用人工智慧，惠及眾多人民與地球。

隨著更多組織擴展人工智慧，這些選擇正逐漸成為領導者實踐負責任成長的標準。

人工智慧驅動變革的五大高回報領導實踐

隨著人工智慧重塑工作方式，某些領導實踐在幫助組織適應而不破壞信任、績效或文化方面，證明尤為有效。

2. **在擴展到整個員工隊伍之前，建立高層的人工智慧素養。**管理者和高層需要對人工智慧的運作、變革內容以及限制有共同且實用的理解。先進行培訓後，領導者才能有信心地解釋現狀、化解疑慮，並以一致的原則做出決策。提供談話要點、腳本和常見問題，能幫助領導者在不確定中引導團隊，並支持員工提升技能與成長。

3. **以“工作中的任務”而非職稱來重新設計工作。**將角色拆解成微任務，讓組織能看到自動化能消除哪些阻礙、人工智慧如何增強人類判斷，以及哪些仍需人類貢獻。這樣的做法讓變革更具體、更貼近人心，而非抽象或威脅，幫助員工理解他們的日常工作將如何改善而非消失。

4. **將負責任的人工智慧作為真正的治理實踐。**每個人工智慧工具或供應商都應符合明確標準，才能進入組織。這些標準應超越合規範疇，包括可靠性、可解釋性、公平性、包容性和可持續性。簡單的接受標準和檢查清單，有助於確保決策一致，避免治理成為事後補救。

5. **將日常對話作為主要的變革管理工具。**管理者與員工之間的短暫、定期的交流，能早期發現困惑、建立信任，並提供討論角色演變的安全空間。在快速變革期間，這些微型反饋循環往往比自上而下的溝通更有效。

6. **將試點視為共同學習的時刻。**承認試點不會完美，並公開分享所學，能降低恐懼、增加參與度。領導者在公開中展現學習意願，團隊更願意嘗試、適應並與技術共同進步。

對領導團隊的結語

在採用人工智慧的公司中，一個最顯著的趨勢是：當領導者與員工保持緊密聯繫時，組織的人性面能保持穩定。宜家的經驗證明，這種穩定來自於領導者的出現、傾聽與與日常工作保持聯繫。

許多組織在自動化方面行動迅速，常以效率和速度為優先。哪種轉型模式能長久持續，仍未有定論。宜家的經驗展示了一條有意識的路徑：將人工智慧的採用與明確的社會契約相結合，使變革能更平穩地被內化，減少內部震盪。

對於正面對這波技術變革的領導團隊來說，經驗教訓不是模仿宜家的選擇，而是要同樣明確自己的：清楚表述價值觀、有意識地做出取捨，並在工作重塑過程中保持一致。宜家提供了一個實踐中展現這種清晰的有用範例。

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